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王志纲工作室

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明天的奶酪——地产战略转型三论  

2013-07-09 16:59:00|  分类: 地产,转型,模式, |  标签: |举报 |字号 订阅

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【编者按】像过去那样“圈地融资——建楼卖楼”的简单游戏中暴富,已经难以为继。明天的奶酪在哪里?地产转型势在必行,但战略如何制订?土地如何获取?产品怎样研发?资源怎样整合?经营怎么持续?团队怎么更新?方向、模式、策略、突破……一系列战略转型的关键问题上,发展商何去何从?

 

王志纲工作室在过去十几年中,为万达进军旅游地产的长白山旅游度假区、龙湖进军休闲地产的“山海湖战略”、星河湾聚焦顶级豪宅市场的北京战役、华夏幸福专注产业新城的固安工业园以及全国首个养老地产经典项目上海亲和源养老社区等大中小发展商度身订制了转型升级战略,集十年探索,并瞻望中国社会转型的趋势,对这一重大课题进行了系统性深入研究。

 

六月上旬,王志纲工作室战略研究院副院长、战略资源整合中心总经理云亮应百锐大讲堂上海总裁研习会邀请,与保利、碧桂园、绿地、仁恒、安徽皖投、神州数码、雅戈尔等多家业内大鳄及众多中小房企核心高管分享了“中国地产战略转型的探索与思考”的课题,得到热烈反响。现择其精要,以馈关注。

 

地产战略转型——新趋势

 

支撑地产高增长的六大支柱已折其四:过去二十年,国际产业转移与国内经济高速增长、城市扩张与行业政策支持、刚性需求与投资饥渴这六根支柱,支持了地产价格与成交量的高增长,也形成了巨大的泡沫。而今,前四者已经不可持续。刚需、投资的需求也已发生了深刻的变化。

 

维系发展商暴利模式的四大法宝已失其三:二十年来,低成本圈地、低成本融资、高周转运营与预售管理制度这“四大法宝“维系了发展商的暴利。而今,前三者已难以为继。

 

政策变脸:治标与治本两个导向——时下种种关于政府地产调控政策会失效的议论已经是个伪命题——政府需要时间,完成财政收入模式调整——使对土地财政的依赖,转型成为可持续的税收模式。行政干预式的调控,无非为此争取过渡时间——“先治标后治本,治标是为治本争取时间。”李克强总理此言,针对房地产再合适不过。一旦完成这个转型,政府就可以从容处理另一个难题:促使房地产行业利润的合理化。与此同时,投资者对商品房的投资考量标准也会发生进一步的变化。

 

大鳄们的四个游戏与中小企业的困境:目前,房企的分化已经非常明显。一方面,百亿级别的大鳄们在自己十年来布下的棋局上从容进行着市场规模化、运营高周转、产品细分化、融资多元化这四个游戏。随着局势的变化,资金滚动为核心的高周转模式风险越来越大;企业运营逐渐回归香港模式——高投入低周转的项目中心模式看来势所难免。另一方面中小企业面临着五大困境——缺资金、缺资源、缺平台、缺团队、缺土地。在未来几年,将有30%到50%的房企淘汰出局。

 

三种企业最先被淘汰:特别是那些一味追逐短期暴利的机会主义偏执狂、关系至上的资源猎取者、僵守旧有模式的保守派将难以转型求生,最先为大势所弃。

 

从支柱产业的宝座上走下神坛,回归国家经济的辅助型、配套型的产业,这是房地产业的必然走势。

 

地产战略转型——新空间

 

需求嬗变的三大转变和需求心理八个时尚特征:引导这一轮战略转型的,首先是需求的

变化。客群需求的细分是用家市场的核心;文化导向成为了除生命周期、支付能力之外,衡量不同客群需求差异的第三极;具体物业与场所,往往寄托着越来越多元化的需求;而需求敏感点随着新一代置业者和消费群的出现,持续地分化、转移。客群需求心理呈现出多种耐人寻味的变化——需求观念的回归化、需求载体的轻型化、消费导向的体验化、消费结构的混搭化、接受心理的娱乐化、接受模式的碎片化、沟通渠道的终端化、传播概念的快时尚化。

 

即便我们常说的刚需,也不再是小户型那么简单,而应以多元化的视角进行重审。

 

区域选择转向的四个新标准:以往我们常用的一二三线城市的分类方式,只适用于常规商住房范围。地产界需要在此之外,以四个新标准重估不同区域的价值:一是战略重估:以国家、区域、产业战略的眼光重新评估区域发展前景;二是格局重审:以大交通变局、环境再造科技等全新眼光重新审视区域格局与资源价值的变化;三是能级重定:把握需求变化趋势,重新衡量区域幅射力与影响力,四是自我重判:企业要根据自身实力、资源和特点重新判断适宜性的区域选择。全新的视角下,我们发现,一些“养在深闺人未识”的优质资源浮出水面。如多省交界的“三不管”地带,未来可能是具备广阔的市场幅射力,拥有独特的生态、文化资源而且物美价廉的稀缺空间。

 

中小房企进入三、四线城市的三种策略:大企业将在15—20个城市角逐份额;而中小企业亦可在细分市场上剑走偏锋。房企进入三、四线城市,是高举高打,还是深耕细作,抑或快进快出、应结合区域与自身特点出发,精心制订战略。此前以恒大为代表,全面撒网三四线,而今又如退潮般重归一二线的盲目进退,正是未能充分研究,制订中国三四线城市差异化进入战略而致的困境。

 

房企对接新型城镇化的两个重要角度:产业导入与消费对接两个角度承接新型城镇化战略,则是房企进入更广阔市场的核心问题。

 

一个复合集成的世界:随着城市发展从搭框架进入精装修阶段,产业发展从单一导向到综合集成导向,随着需求与消费模式升级与多样化,一个复合集成的时代已经来临。从城市到乡村,呈现出城市功能型、产业主导型、核心资源导向型、重大项目聚集型、单一客群导向型与消费聚集型等多种形态的“综合体”。打造复合集成的世界,亦进一步推动房企业由单一物业形态的建设销售的开发商,转向多元整合,综合开发与持续经营的综合运营商。

 

行业新空间的五大变化:商业地产、产业地产、养老地产与休闲度假地产成为地产转型的主战场。随着社会经济发展模式的转型,这些领域不约而同地呈现出五个全新的变化——需求上从大众单一导向到小众多元导向;产品上从平台为王到服务为王;开发建设上从搭框架到精装修;模式上从销售制胜到经营制胜;运营上从效率领先到持续经营。

 

房企转型分流五大走势:在上述大趋势下,以住宅为主业的发展商阵营将逐步走出住宅产业,向五个领域分流:成为固定资产经营机构、特定人群生活方式的集成运营商、新地产空间的综合运营商、地产金融供应商;当然还有一些中小企业,形成抱团求生的投资联盟。

 

中国地产曾经三次战略转型:近20年来,中国地产经历了三次转型——第一次转型发生在90年代中期,以产品主义为导向,从炒家市场转型为用家市场第二次转型发生于本世纪初,以大盘开发为导向,从住宅产品建设为主体转型为综合社区开发为主体;第三次转型发生在2005年—2007年间,从项目管理为重点转型为集团化企业管理为重点。以五年为一个阶梯的高增长,三次转型,房企孜孜不倦,锐意求新,成效卓然,此后迎来了中国楼市量价齐飞的“黄金七年”。

 

第四次战略转型已经开始:次几年的短期暴利,推动了以低投入、高周转、模块化、短期高额回报为导向的企业运营模式,令房地产业企业家精神委靡,企业团队精英精神几近丧失。而今,新一轮的转型,将以需求细分为导向,整合运营为核心,以持续经营为主体,势必推动企业进入新一轮的战略调整。

 

地产战略转型——新对策

 

综合十年来工作室参与房企战略转型策划与顾问的经验,工作室认为:其转型成功之路,将面对六大难关——战略之惑、研发之迷、土地之困、整合之疑、经营之难与团队之忧。这六个难关能否突破,决定了企业在第四次战略转型中能否杀出一条生路,成为行业英雄。

 

战略之惑——关于战略导向还是机会主义的六个常识性判断:我曾私下问10个以上销售规模在50亿以下的房企老板:5年后,你的企业会怎样?能说得出个一二三的,可谓凤毛麟角!核心问题在于:这些企业已经失去,或正在逐渐失去在一二线城市主流市场上竞争的能力。很多企业基于这一背景惶惑问路,提出了专注于旅游度假、商业、产业、养老等等领域的战略构想,但是由于缺乏系统性的战略研究支持,一旦发现有可能捕捉到某个机会,立即放弃原有的“战略”,如饿虎扑食,向着以现金流为核心的“机会”狂奔而去。工作室认为:中国当下的地产格局,采取“战略导向下的有限机会主义”是个较合理的选择。战略导向基于六个常识性的判断:有多大发展空间(前景)?是否合适我(核心能力)?做什么(企业与业务定位)?派谁去做(团队)?是否支付得起(条件)?输不输得起(风险)?

 

研发之迷——“战略模具”的五个要素和四大研发策略:广州星河湾、万达长白山、龙湖青城小院、上海亲和源……这些企业进入新领域的首发项目,必然承担着为企业战略“开模具”的责任。这个“战略模具”应当具备五个要素:一是在投资效益和客户价值方面,能满足正常开发的要求;二是承载企业战略——从拿地、产品、销售与运营层面可高效复制并持续发展:三是实现市场差异化突围并树立新的品牌地位;四是训练新型团队;五是引导各种战略合作资源的聚焦,探索全新的运营体系和整合模式。战略研发是房企,特别是中小房企最重要,也是最具挑战性的突破。其核心在于企业领导层必须确立以企业发展与项目运营并重——“哑铃模式”为核心的战略导向;实施决策倾斜、研发成本、纠错机制、标竿学习、创新导向等层面的战略管理;搭建体制外结构内,借外脑练内功的策划——设计——整合——运营一体化的战略平台;并在首期启动项目取得出成果、出模式、出团队、出网络、出品牌的“五出”战略突破。战略导向、战略管理、战略平台和战略突破这四大策略,是“开模具”的关键研发策略。

 

土地之困——长短互生,“三老满意”的土地获取策略:土地资源获取的模式正在发生着不可逆转的变化。概念+协议的圈地运动时代已经时过境迁,以产业投入换住宅用地的模式也受到政府严格管控,产业与住宅分离的模式日渐难为。工作室在大量政企互动的策划中,提出“三老满意”模式——政府(老头子)关注长期发展与短期政绩;企业(老板)关注长期经营与短期套现;公众(老百姓——原著民与客群)关注长期生存与短期使用。这三者的长中短期利益应在在项目发展战略层面得到统筹,并形成互动互利,共生共赢的合作模式,因此,先做战略后规划,先开模具后拿地,先造势后整合,才能让房企的土地获取在战略层面上取得主动,并为后期持续发展打下良好的基础。

 

整合之疑——构建差异化、可持续、无缝对接的资源整合模式:房企进入新的领域,面对全新的专业空间,不可能事必亲躬,包打天下;必然整合各种战略投资、经营合作资源,形成项目构建与经营管理服务体系。简单的委托、合作甚至并购,导致了发展商与各类经营机构的短期蜜月与快速破裂,核心问题在于双方的商业模式与长中短期风险、利益难以形成有效对接。解决这一问题首先基于企业从战略层面明确合作的意义与使命,并通过对双方责任分担、风险分割、利益交织、营收错位、能力互补与长短期安排六个层面的深入研究与沟通,从投资、运营、财务、管理、团队多个角度对接,才能保障双方甚至多方在合作中实现持续共赢。

 

经营之难——格局第一、体系第二、专业第三:地产发展至今,单一品类的开发越来越少,多产业、多业态复合集成的综合开发越来越多。以往房企擅长以住宅为主体,组合多种配套的“大盘”;而今“配套”往往成为主题,需要持续经营,可销售的住宅反而成为配套。在经营性成份大大增加的基础上,一方面项目经营如酒店、学校、旅游景区和设施、产业园区、商业等走向高度专业化;同时更重要的是项目整体多元化的持续经营,令长于销售,对固定资产沉淀和经营心存恐惧的房企望而生畏。尤其是远离繁华城市的远郊大型项目,首先要考虑的是“造势”——对需求的引导与经营格局的营造;其次是“塑形”——构建项目经营体系,形成引擎项目、平台项目和各子项目之间的客群分享、功能互补、经营互动与成本分担;在这两个层面上,才是“优术”——由职业团队解决的各项目专业经营问题。前两者搞不好,具体项目仅从专业技术着手往往无力回天。

 

团队之忧:打造创业精神共同体的“六个一”工程:企业转型进入新领域,团队组建上经常出现三种现象:一是“空降”——从名企挖人,往往因其水土不服而失望;二是“啃老”——重用老忠臣,难免因其惯性与经验之囿,难以对接新领域的探索而失策;三是“拔苗”——大胆启用新人,总是由于经验不足而失措。战略转型需要以打造一个创业精神共同体为目标,建设一个种子型、学习型与整合型的骨干团队;营造一种精神导向第一、利益导向第二的企业文化;实施一套先创机制、后搭平台的组阁策略;形成一个新旧混搭,内外互动的创新组合;进行一场以大愿景、新机遇为导向的战略招聘;经历一个从战略研发到战略突破的磨合与历练过程。

 

作者为王志纲工作室战略资源整合中心总经理:云亮

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